主题：庄胜崇光 京城百货霸主的商业传奇

红榜样

虽然不是北京最大的商场，但位于宣武门的北京庄胜崇光百货却是北京百货业中最能赚钱的商场。几年来，它的单店营业额在京城名列第一，每平方米营业额也在同行中遥遥领先。
商业地产正从几年前的开发热潮转入招商运营的高峰，很多商业项目纷纷陷入经营不善、招商失败的困境，房地产开发商并不熟悉如何成功运营一家综合性商场。庄胜崇光百货的成功给了我们一个鲜活的榜样。
庄胜崇光   京城百货霸主的商业传奇
文/ 本刊特约记者  柳映荷

2005年7月19日是星期二，那是百货商场每周销售最平淡的日子，而北京庄胜崇光百货（SOGO）的大门口熙熙攘攘，环绕大楼的彩带迎风舒展，“买100返80”的大字相当醒目。这对庄胜崇光而言，是常有的景象。准确的定位和持续的运营创新，使这个8.4万余平方米的百货商场，年营业额正冲向20亿。7年前，这个数字仅仅是2亿。
7年前的宣武区，还是一片相当沉寂的所在，大片的平房曾是这里惟一的景致。而这一年还是百货业从繁荣走向低谷的转折期，因为几家百货商场的相继倒闭，这一年甚至被称为“商场倒闭年”。
可以想象，在庄胜崇光诞生之初，几乎没有人对它的前途报有什么希望，人们甚至总结它是3个错误的产物：在一个错误的地点，错误的时间，开了一家错误的店。这样一个破城区的老居民如何支撑如此大的商场？
然而1年之后，这家曾让人忧心的商场，以不可阻挡的速度迅速蹿升，而且，越来越显现出迅猛发展的势头。而它的投资商——香港庄胜集团，更是为地产公司介入百货业树立了成功典范。
不卖产品，卖时尚
“如果你常到网上浏览，可以发现，一些小资的文章里，常会出现SOGO的名字，内容根本与商场没关系，只是把它当成一种生活方式。”
向献红微笑着，对此相当满意。他是北京庄胜崇光的总经理，相当推崇“不卖产品，卖时尚”的经营理念。
实际上，从筹备开始，庄胜崇光的开发者就没把这家商场定位于一个区域性百货店。他们的想法是，打造一家面向全市的都市性百货公司。这成功地把庄胜崇光带上了正确的发展道路。
“即使你周围有大卖场、超市，你需要购买一件外套时也一定会去百货公司。”向献红总经理相当肯定。比如女孩子晚上要参加一个PARTY，她需要逛，要挑挑拣拣，才能决定究竟买什么样的衣服，配什么样的鞋。一个女孩子鞋柜里可能有30双鞋，真需要那么多吗？
“这时候，鞋已经不是她的必需品了，而是一种心理的需求。所以说，大型百货公司能有这样的生命力，就是因为卖时尚，而不是单纯卖商品。”
现在，让北京庄胜崇光相当骄傲的是，近至宣武，远至望京、中关村，来这里购物的顾客已经完全打破了地域限制，尽管从数量上统计，来自周边的顾客比例稍高，但因为远处的顾客每次购买额度相对高，整个北京的城八区，顾客购买力分布是均衡的。
SOGO 的的确确地做到了面向全北京市。更让SOGO自豪的，是它的声名远播。2004年，SOGO店庆，通宵营业。在停车场里，保安碰到了一对母女，她们专程从沈阳开车来到SOGO购物。
这样的故事还有很多。一些外地年轻人，更经常结伴，光顾北京北京庄胜崇光。
不把每寸土地都拿来卖钱
北京庄胜崇光的电梯，在常逛商场的时尚人士中名声极盛，只因为，上下楼层不必费力地转上一个大圈。
“我们商场从能耗、通道、灯光、公共空间的面积等各种配套上，已经是比较奢侈了。”向献红说。这得益于庄胜集团的长远眼光。
如今被大家称为“SOGO”的庄胜崇光本来由香港庄胜集团投资并经营。但作为开发商的庄胜集团，十分聪明地意识到自己的缺陷，介入自己完全陌生的百货业，需要行家里手的辅助。他们选择了国际知名的零售百货品牌SOGO。
1995年，庄胜取得了SOGO商标在中国的使用权，通过每年支付商标使用费的方式与SOGO商标拥有者合作。庄胜希望借助SOGO来培育自己的零售品牌和管理团队。庄胜还有意采用了复合式的品牌战略，没有单纯使用SOGO，同时突出了“庄胜”。
从规划伊始，SOGO便全面介入，最多的时候有20多名日本管理人员。在最初的店内设计、物品陈列、管理、采购等方面都给予了大力协助。
“当时的很多设计都是超前的，比如直梯，”向献红说，“这使得庄胜崇光在今天看来，仍是中国最好的卖场之一。”
尽管今天，庄胜崇光百货的经营管理模式和经营特色早已成功地本土化，但店内设计依然保留着。一个楼层有10个滚梯，主通道有3米宽，明亮的灯光、完善的配套车库，无处不体现着庄胜的专业。
“现在有很多品牌希望进来，那我能不能把通道面积变小一点，把店铺搞多一点？”向献红斩钉截铁：“不能！”在他看来，购物更多地已经成为一种休闲体验，你不能为了多卖商品而破坏购物的氛围。“是不是把每一寸土地都利用起来，都拿去卖钱？很拥挤的（商场）怎么行呢！那样会长远损害商场的品牌和价值。”
所以，庄胜崇光总让顾客逛得舒服、开心。按单位平米的销售额计算，庄胜并不是北京市最高的，面积小得多的赛特远在它之上，但向献红总经理不急不燥。
“从现代百货的特点讲，任何事情都应该适度。每平米的销售额当然不能低，但无限高也不好。比如某些百货商场，通道比较狭窄，不舒服。现在老百姓是逛商场，不是单纯地买东西，而是一种生活休闲方式，所以我们要给老百姓提供一个休闲娱乐的场所，告诉他什么是流行，什么是时尚，告诉他未来是一个什么样的生活图景，不是单纯卖东西。”
在这样的“适度”经营下，庄胜崇光的单店总流水稳居业内第一位。
创新无处不在
因为人们的需求可以无限扩大，百货业没有市场的风险，只有竞争的风险。这是向献红总经理一向坚持的观点。而正因为进入门槛比较低，所以竞争十分激烈。
“这时，创新的动力是永远不会缺失的。”向献红说。
而最核心的竞争力就在于你是否能理解这个城市，以及这个城市里的居民。一向被认为是劳动密集型的百货业，在向献红总经理看来，正在增添知识密集和信息密集的特点。因为卖的是时尚，需要了解的东西繁杂而细致：什么是流行，什么是品牌，这个品牌的工艺怎样，成本如何，它的品牌如何推广，这个城市的政治经济文化如何？所有的一切都需要研究并把握。
信息的处理也相当重要。“比如，非典之后大家的生活态度会发生一些变化，生活方式会随之改变，对休闲、运动类产品就会带来影响，”向总说，“实际上，社会任何一个方面的变化都可能影响到老百姓，都需要我们密切关注。”
不断创新的庄胜崇光频开业内先河。
在1999年和2000年，似乎突然之间，满世界都是“我要去SOGO”。这是百货业内最早的电视形象推广。而如今轰轰烈烈的返券促销，最早也出自庄胜崇光的独创。其推出的消费信贷，12个月免息，免担保，至今仍领先潮流。
“从办公室走出来的你是总经理，从商场那个大门进来的你就是顾客。你要以顾客的眼光来挑剔这个店，哪些是好的，哪些是不好的。”
这是向献红上任伊始，他的老板对他说的话。
“经营的创新来源其实都很简单，就是老百姓需要什么、喜欢什么。这是最原始的标准。”向献红总经理这样说。
“竞争不是争夺一个蛋糕，其实在竞争的过程中，这个蛋糕是扩大了。因为竞争以后大家经营水平提高了，品种更丰富了，老百姓会花更多的钱买东西，但每一件东西都买的更实惠。何乐而不为？”
现在，庄胜的二期（南馆）即将面市。未来的南馆将会共享北馆的客流，并从商品品类上对北馆形成互补，吸引新的客流。也将有更多的业态，全面满足顾客的需要。
庄胜崇光正在致力于，将宣外大街，打造成北京新的商业中心。

对话： 
商业地产运营的庄胜之道
红地产：这两年，商业地产的需求与供应都一下子起来了，开始放量，对房地产开发商来说，由地产转入商业，是个非常大的挑战。而你们是商业做得相当成功的，关键是什么？
向献红：其实商业地产要成功，后续的经营是最关键的。整个物业的成功才是成功。许多地产卖了，炒得挺火，卖了个好价钱，但如果后续经营不成功的话，其实是个很大的资源浪费，只是风险转嫁了。你赚了，他赔了，没做到人人都赚。真正成功的是开发商、物业持有者、经营者大家都赚。商业地产最大的价值就是经营成功以后，物业的价值在稳步上涨，或者永远不掉价。
红地产：2002、2003年，是全国商业地产开发销售的高峰期，进入2004年，尤其2005年，都进入实际的经营阶段，但暴露出许多问题，就是散卖导致的出租市场的混乱，基本没有成功的。根本原因就是开发商在经营上不强势，缺乏控制力。因为他的散户为了抢一个品牌直接就互相压价。
向献红：南馆即将散卖，但到时要求购铺客户同时跟庄胜崇光百货公司签一个租约，同意统一经营，开发商才能卖给购铺客户，这是一个较好解决办法。整卖是有问题的，首先很难找到这样一个大的买家，或者即使找到买家，在利益分割的谈判上也会很慢，有难度。第二，整卖后大的业主持有这个物业，再由百货公司租其实也不利，做得好了，他会给你涨租金，你还干不干，不干你就走，这对经营者来说造成很大的压力，利益没有保障。因为毕竟需要一段培养期，租金太高就变成一个很大的负担，可能做不好就会失败，而做好了又会涨价。
红地产：凯德置地和沃尔玛合作，正准备将双方在中国内地的商业物业打包，到新加坡上市。你对此怎么看？
向献红：其实商业地产做成功，真正经营者赚的利润是小头的，物业回报要来得快，还有物业的升值。盖的时候假如是2万元/平方米，20年的商铺经营后，变成10万元/平方米都不过分。目前二级城市回报更高。其实真正的投资就是只管投资，只管回报，经营不管。不是每个人都是专家，不是每个人都能经营得好。

辅文
SOGO、新世界与东方新天地
文/ 本刊特约记者  柳映荷
从位置和走向上，庄胜崇光百货和新世界具有一定的可比性。宣外大街和崇文门外大街在地利条件上基本对等，原始条件都比较破旧，是旧城，交通条件也相仿，在成为新一轮商业中心的争夺战中，二者处于同一个起跑线上。
在向献红总经理看来，通过最近几年的发展，庄胜崇光与新世界依然处在一个起跑线上。作为一个大型的百货公司，庄胜崇光在顾客的认知程度上，可能比新世界稍微好一些。定位更聚焦，形象也更鲜明。总面积8万多平米的庄胜崇光，在销售额上，大于共12万平米的新世界。
但是，从整体的街道的业态配合上，新世界却好过庄胜崇光。
新世界商场所处的崇文门外大街，餐饮、娱乐等店面相当齐全，连周边住宅小区的开发都比庄胜崇光附近快。整条街的热闹程度，显然超过庄胜所处的宣武门外大街。
一个商业中心通常总有几家主力店，然后是其他一些各种业态的集合。从主力店上，客观地讲，庄胜要领先一点，但在配合上则稍逊一筹。因此，从整体考量，庄胜和新世界依然在一个起跑线上。当然，当宣外大街的庄胜崇光二期正式营业，沃尔玛进驻，传媒大道真正实现，情况将发生变化。
与庄胜和新世界相比，东方广场的差异性则比较明显。东方广场是一个大的综合体，酒店、写字楼都比较高端，其物业也是走的高端购物中心路线。这决定了它培育期稍长，不会像百货公司成熟这样快，它的顾客相对高端，范围更窄，品牌招商也相对更难。而且，因为每个品牌是分散的，所以很难有一个统一的、大规模的促销方式去打动顾客。尽管如此，东方广场还是表现出了良好的发展势头。